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Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement

Der Siegeszug des Qualitätsmanagement

Grundausrichtung

Der Siegeszug des Qualitätsmanagement hat sich in den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts fortgesetzt. Immer mehr Betriebe bzw. Organisationen haben unter diesem Etikett Systeme entwickelt, die eine bessere Kundenorientierung und ein besseres Funktionieren der Organisation sicherstellen sollen.

Daß das Qualitätsmanagement bei manchen immer noch neben dem wirklichen Betriebsgeschehen steht, die Systeme in ihrem Umfang nur selten wirklich ganzheitlich ausgerichtet sind und mancherorten immer noch mehr Energie in Modellstreit, denn in Qualitätsentwicklung gesteckt wird, macht für uns deutlich, daß das Thema weiter interessant bleibt.

Für uns ist Qualitätsmanagement Organisationsmanagement. Und bei letzterem geht es nicht nur um die Kernprozesse, sondern in einem ganzheitlichen Sinn um alles, was dazu beiträgt, daß eine Organisation erfolgreich für seine Kunden sowie die mit ihm verbundenen Eigner bzw. Mitarbeiter ist.

Ein solch umfassendes Qualitätsverständnis ist für uns nicht erst seit „EFQM“ oder DIN ISO 9000-2000 Leitlinie des Handelns. Weil unsere „philosophische“ Grundausrichtung schon immer „Total Quality“ war. Eine Denkrichtung in die zunehmend alle gelangen, die sich intensiv und kontinuierlich mit dem Thema beschäftigen.

Und die gestiegenen Anforderungen und der allgegenwärtige „globale Wettbewerb“ führen dazu, daß es nur noch wenig „Ausruhen“ gibt, daß Verbesserungspotentiale auf allen Ebenen ausfindig gemacht werden müssen.

Qualitätsmanagement ist nicht gleich Qualitätsmanagement. Das kann jeder sehen, der einmal die Systeme in verschiedenen Organistionen miteinander vergleicht. Selbst wenn der gleiche Grundansatz – z.B. auf der DIN/ISO-Basis – gewählt wurde, unterscheiden sich die Systeme meist erheblich voneinander. Was aus unterschiedlichen Ansprüchen der „Autoren“ resultiert aber natürlich auch aus den unterschiedlichen Situationen in den einzelnen Betrieben. Diese zu berücksichtigen halten wir für eine Pflicht für uns als Berater, aber andererseits sehen wir es auch als unsere Aufgabe an, den Betrieb zu unterstützen, sich herausfordernde Ziele zu setzen.

Internationale Normenreihe

DIN/EN/ISO 9000 ff

Diese internationale Normenreihe stellt das gebündelte Know how erfolgreicher Unternehmen dar, Qualität sicherzustellen und weiterzuentwickeln. Die Universalität der Norm macht ihre Sprache zwar sehr abstrakt, aber wer sich einmal eingedacht und eingearbeitet hat und die Forderungen bzw. Empfehlungen der Norm konsequent umsetzt, wird sie als mächtiges Werkzeug erkennen und schätzen lernen.

Wie schon oben dargelegt, ist die 2000er-Revision der Norm für uns nicht wirklich neu. Weil wir uns von Anfang an bei der Reflexion des betrieblichen Geschehens und beim Aufbau des Qualitätsmanagement-Handbuchs nicht allein an den sogenannten „20 Elementen“ (der „alten“ Norm) orientiert haben, sondern prozessorientiert und „ganzheitlich“ vorgegangen sind. Auch wenn wir das nicht immer so genannt haben.

Die DIN/EN/ISO 9000 ff stellen ein ganzheitliches Konzept des Qualitätsmanagement zur Verfügung: von der Feststellung von Bedarfen bis zur „Beseitigung nach dem Gebrauch“. Für das Unternehmen, das auf dieser Basis ein QM-System implementiert, geht es darum, in allen Phasen der Dienstleistungs„geschichte“ sicherzustellen, daß die vorausgesetzte Qualität bzw. vertraglich vereinbarte Qualität auch sicher erreicht werden kann.

Die folgende Aufstellung zeigt eine Auswahl der „Themen“, mit denen sich jede Organisation beschäftigen muß. Auch wenn die internen Bezeichnungen manchmal andere sind:

Qualitätsmanagement im Sinne der DIN/EN/ISO 9000 heißt, sich mit dem Gesamtgefüge der Organisation auseinander zu setzen, diese unter dem Gesichtspunkt von Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung zu analysieren und weiter zu entwickeln.

Im Vordergrund eines QM-Systems auf der Grundlage der DIN/ISO 9000 ff steht die Vermeidung von Fehlern.

Ein solches QM-System ist nicht alles, was in puncto Qualität getan werden kann und muß, aber es stellt eine sichere und solide Basis der Entwicklung dar. Wer seine Entwicklung auf dieser Grundlage – und das System selbst sieht es vor – vorantreibt, kommt mehr oder weniger „automatisch“ zu Total Quality Management (TQM).

Viele Probleme, z.B. auf den Ebenen „Führung und Zusammenarbeit“, lassen sich nach unseren Erfahrungen durch gut organisierte Strukturen und Abläufe lösen bzw. reduzieren. Auf jeden Fall machen klare Strukturen in Aufbau- und Ablauforganisation die tatsächliche bestehenden „menschlich“ bedingten Probleme sichtbarer und dadurch bearbeitbarer.

Durch die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems haben Sie zum Beispiel diese Vorteile:

  • Ihre Ziele fokussieren sich – für alle immer wieder deutlich – auf „Kundenzufriedenheit“ und Wirtschaftlichkeit
  • „Alle“ Abteilungen und Mitarbeiter werden einbezogen
  • Entwicklung von Qualitätsbewußtsein bei den Mitarbeitern
  • Klar strukturierte und dokumentierte Aufbau- und Ablauforganisation
  • Dokumentation aller Prozesse, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen
  • Ermitteln und Beseitigen von Fehlerquellen durch systematische Vorgehensweise
  • Sicherstellen einer gleichbleibenden Qualität
  • Festlegung von Mindeststandards
  • Vorbeugende Fehlerverhütung
  • Vermeidung von Nacharbeit
  • Reduzierung von Know how – Verlust
  • Erleichterung bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder Vertretungen
  • Strukturierter Entwicklungs- und Verbesserungsprozess
  • Haftungsrisiken werden beschränkt
  • Imageverluste werden vermieden, Imagegewinne erzielt
  • Mit einem richtig gelebten System kommen Sie mittel- oder langfristig automatisch zu Total Quality Management


Und Ihre Mitarbeiter werden zusätzliche Vorteile sehen:

  • mehr Klarheit über Verantwortungen und Befugnisse
  • häufig mehr Gestaltungsspielraum am eigenen Arbeitsplatz
  • Weiterbildung nach Bedarf
  • Bessere Bewertung der eigenen Arbeitsqualität durch definierte Qualitätskriterien

Prozessbegleitung

Zertifizierung

„QM-Systeme“ – vor allem auf der Grundlage der DIN/EN/ISO 9000 ff – können von unabhängigen Zertifizierungsstellen auf Konformität mit den Forderungen der Norm überprüft werden. Diese Zertifizierungsstellen vergeben dann ein Zertifikat, das heute in vielen Branchen vom Kunden ausdrücklich verlangt oder zumindest erwartet wird.

Auch wenn es für Sie vielleicht erst einmal das vorrangige Ziel ist, dieses Zertifikat zu erlangen, so ist es für uns doch nicht Hauptzweck bei der Zusammenarbeit zur Einführung eines QM-Systems auf der Grundlage der DIN/EN/ISO 9000 ff. Wir meinen, daß wir Ihnen mehr schulden, als die sichere Hinführung zum Zertifikat. Wir richten unsere Aufmerksamkeit bei der Prozessbegleitung vor allem auf ein für Sie wirksames und effizientes System. Das aber – wenn es für Sie von Bedeutung ist – selbstverständlich auch zertifizierbar sein soll.

Andererseits begleiten wir Sie auch gern, wenn Zertifizierung nicht Ihr Ziel ist. Wie bei allem Handeln einer Organisation fragen wir im Hinblick auf das Thema “Zertifizierung“ immer nach „dem Kunden“. Gibt es niemanden, der einen Nutzen davon hat, macht die Zertifizierung nur Aufwand und Kosten, kann also unterbleiben. Das Ziel „Zertifizierbarkeit“ aber liefert Ihnen immer eine klare Ausrichtung.

Internationale Normenreihe

Total Quality Management (TQM) und das EFQM- Modell

Die Philosophie

Die deutsche Fassung der DIN/EN/ISO 8402 definiert TQM wie folgt: „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“

TQM ist eine „Philosophie“ und kein systematischer Ansatz, auf dessen Grundlage eine bestimmte Form von Qualitätsmanagement gemacht werden kann. Auch kann man nicht sagen, daß es bestimmte „Methoden“ oder Wege sind, die zu TQM führen. TQM ist vielmehr der unternehmensweite und kontinuierliche Weg zur Qualitätsverbesserung auf allen Ebenen.

Als Ebenen lassen sich dabei unterscheiden:

Qualität der Kultur
Qualität der Systeme
Qualität der Motivation
Qualität der Leistungen
Anregende Visionen
Standardsund Arbeitsweisen
Kommunikation
absolute Kundenorientierung
Sinngebende Leitbilder
Strukturen
Zusammenarbeit
Null-Fehler-Prinzip
Prozeßorganisation
Führung
Vermeiden von Verschwendung
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
Betriebsklima
Kosten und Zeit
Qualität der Kultur
Qualität der Systeme
Anregende Visionen
Standardsund Arbeitsweisen
Sinngebende Leitbilder
Strukturen
Prozeßorganisation
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
Qualität der Motivation
Qualität der Leistungen
Kommunikation
absolute Kundenorientierung
Zusammenarbeit
Null-Fehler-Prinzip
Führung
Vermeiden von Verschwendung
Betriebsklima
Kosten und Zeit

TQM hängt von der Einstellung der Menschen ab und läßt sich nicht anordnen. Eine unternehmerische Einstellung aller Mitarbeiter ist gefordert. Das erfordert häufig Kultur- und Strukturveränderungen und damit Zeit. Von großer Bedeutung ist die Vorbildfunktion der Unternehmensführung sowie intensive und offene Kommunikation und Zusammenarbeit im allgemeinen.

Die Basis

Wenn wir von einer Organisation im Hinblick auf „TQM“ angesprochen werden, ist die Ausgangssituation oft ähnlich: man ist mit dem durch die Einführung eines „QM-Systems nach ISO 9000“ Erreichten nicht zufrieden, die visionären Ziele wurden meist nur im Ansatz erreicht, das Engagement der Mitarbeiter ist begrenzt, gewachsene „Strukturen“ scheinen die Weiterentwicklung zu behindern und neue Impulse scheinen vonnöten, um das System „nach vorne zu bringen“.

Andere Organisationen wiederum lassen sich genau von den eben genannten Erfahrungen anderer dazu (ver-) leiten, gleich mit „TQM“ anzufangen.

Wir halten das für machbar, sehen aber als sinnvolle Basis für einen systematisch beschrittenen Weg zu TQM – unabhängig von Branche und Betriebsgröße – die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems auf der Grundlage der ISO 9000-Familie an. Eine konsequente und dauerhafte Umsetzung der Forderungen der ISO-Norm führt nach unserem Verständnis fast notwendig zu TQM. Bei Erfüllung lediglich der Mindeststandards aber ist man von der Idee des TQM in der Regel noch sehr weit weg.

Die Strategien, Werkzeuge, Instrumente und Methoden

Vieles von dem, was heute systematisch zur kontinuierlichen Qualitätsentwicklung eingesetzt wird, ist nicht neu. Wie sollte es auch. Schließlich wurde in der Wirtschaft seit jeher an einer Verbesserung der Qualität im obenstehenden Sinne gearbeitet. Und die einzusetzenden Instrumente, Methoden und Werkzeuge sind nicht begrenzt. Aber dennoch hat das „Qualitätsmanagement“ der vergangenen Jahre eine Reihe hilfreicher neuer Instrumente hervorgebracht oder andere mit neuem Leben erfüllt (z.B. die FMEA, QFD, Poka Yoke, Benchmarking) etc.

Wenn wir heute den TQM-Prozess in einem Unternehmen begleiten, bringen wir – und unsere Partner in der Organisation – deshalb potentiell viele solcher Instrumente, Methoden und Werkzeuge ins Gespräch. Hier eine Auswahl davon:

Strategien
Werkzeuge, Instrumente
Methoden
Weiterentwicklung der qualitätsbezogenen Visionen
Schnittstellenvereinbarungen
Moderation
Konsequente Umsetzung durch das Management
Entwicklung und Einsatz geeigneter Methoden zur Ermittlung von Kundenbedarfen
Problemlösungstechniken
Qualität der Führung
Quality Function Deployment (QFD)
Methoden der Ursachenanalyse (z.B. Ishikawa)
Umfassende Einbeziehung von Mitarbeitern
Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse (FMEA)
Projektmanagement und Auditorenschulungen
Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation und Motivation
Benchmarking
Verbesserung des Konferenz- und Besprechungswesens
Verbesserung der Fehlerkultur
Optimierung der internen Audits
Poka Yoke
Qualifizierung („Schulung“) der Mitarbeiter
Prozessmanagement
Verschiedene statistische Methoden
Konsequente Operationalisierung globaler Ziele auf allen Ebenen (Kennzahlen), Einführung von Messungen und daraus resultierende Korrekturmaßnahmen
Bildungsbedarfsanalysen
Kreativitätstechniken
Qualitätszirkel
Mitarbeitergespräche und – runden
Optimierung der Qualitätsorganisation
Weiterentwicklung im Bereich des Qualitätskosten-Controlling
Neuausrichtung der Zusammenarbeit mit Lieferanten
Einführung und Entwicklung eines Umweltmanagement-Systems
Strategien
Weiterentwicklung der qualitätsbezogenen Visionen
Konsequente Umsetzung durch das Management
Qualität der Führung
Umfassende Einbeziehung von Mitarbeitern
Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation und Motivation
Verbesserung der Fehlerkultur
Qualifizierung („Schulung“) der Mitarbeiter
Konsequente Operationalisierung globaler Ziele auf allen Ebenen (Kennzahlen), Einführung von Messungen und daraus resultierende Korrekturmaßnahmen
Qualitätszirkel
Optimierung der Qualitätsorganisation
Weiterentwicklung im Bereich des Qualitätskosten-Controlling
Neuausrichtung der Zusammenarbeit mit Lieferanten
Einführung und Entwicklung eines Umweltmanagement-Systems
Werkzeuge, Instrumente
Schnittstellenvereinbarungen
Entwicklung und Einsatz geeigneter Methoden zur Ermittlung von Kundenbedarfen
Quality Function Deployment (QFD)
Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse (FMEA)
Benchmarking
Optimierung der internen Audits
Prozessmanagement
Bildungsbedarfsanalysen
Mitarbeitergespräche und – runden
Optimierung der Qualitätsorganisation
Weiterentwicklung im Bereich des Qualitätskosten-Controlling
Neuausrichtung der Zusammenarbeit mit Lieferanten
Einführung und Entwicklung eines Umweltmanagement-Systems
Methoden
Moderation
Problemlösungstechniken
Methoden der Ursachenanalyse (z.B. Ishikawa)
Projektmanagement und Auditorenschulungen
Verbesserung des Konferenz- und Besprechungswesens
Poka Yoke
Verschiedene statistische Methoden
Kreativitätstechniken

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